Prozesse digitalisieren: Wo der Mittelstand starten sollte

Nicht jeder Ablauf verdient ein Digitalprojekt. Besonders lohnend sind häufig wiederkehrende, datenbasierte Prozesse mit hohem manuellem Aufwand, vielen Übergaben und messbaren Fehlerkosten. Der beste Einstieg liegt dort, wo eine bessere Bearbeitung unmittelbar Durchlaufzeit, Qualität, Termintreue oder Steuerbarkeit verbessert – nicht dort, wo gerade ein neues Tool Aufmerksamkeit erhält.

Warum beginnt Digitalisierung nicht mit der Auswahl einer Software?

Viele Digitalisierungsprojekte beginnen mit einer Produktpräsentation. Ein Anbieter zeigt ein neues Workflow-System, eine KI-Anwendung oder eine Branchenplattform, und anschließend sucht das Unternehmen nach einem passenden Einsatzgebiet. Diese Reihenfolge führt häufig zu Lösungen, die technisch funktionieren, im Tagesgeschäft aber nur geringe Wirkung entfalten.

Ein zusätzlicher digitaler Kanal verbessert noch keinen Prozess. Wird ein Papierformular lediglich durch ein Onlineformular ersetzt, während Freigaben weiterhin per E-Mail erfolgen, Daten manuell ins ERP übertragen werden und Rückfragen telefonisch geklärt werden müssen, ist der Medienbruch nur verschoben worden. Der Bearbeitungsaufwand bleibt bestehen, verteilt sich jedoch auf andere Stellen.

Die aktuelle Entwicklung zeigt, wie selektiv der Mittelstand tatsächlich investiert. Laut KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2025 haben zuletzt nur 30 Prozent der Unternehmen Digitalisierungsprojekte durchgeführt. Gleichzeitig berichten nach einer Bitkom-Erhebung von 2026 rund 51 Prozent der Unternehmen ab 20 Beschäftigten, dass sie Probleme haben, die Digitalisierung zu bewältigen. Die Zahlen sprechen nicht gegen Digitalisierung. Sie zeigen vielmehr, wie wichtig eine wirtschaftlich begründete Priorisierung ist.

Ein tragfähiges Projekt beginnt daher mit einer betrieblichen Beobachtung: Wo warten Mitarbeiter auf Informationen? Wo werden Daten mehrfach erfasst? Wo entstehen Rückfragen, Nacharbeiten, Terminverschiebungen oder unnötige Freigabeschleifen? Erst wenn der wirtschaftliche Engpass bekannt ist, sollte entschieden werden, ob ein Workflow, eine Schnittstelle, eine mobile Anwendung, ein Wissenssystem oder KI die passende Lösung darstellt.

Woran erkennt man einen Prozess, dessen Digitalisierung sich lohnt?

Ein geeigneter Prozess muss nicht vollständig standardisiert sein. Er sollte jedoch häufig genug auftreten und einen wiedererkennbaren Ablauf besitzen. Besonders interessant sind Vorgänge, bei denen der Standardfall einen großen Teil der Arbeit ausmacht und nur ein begrenzter Anteil fachliche Sonderentscheidungen erfordert.

In der Praxis haben sich mehrere Auswahlkriterien bewährt:

• Der Prozess tritt regelmäßig auf und bindet spürbare Arbeitszeit.
• Informationen werden gesucht, kopiert oder mehrfach eingegeben.
• Bearbeitungsstände sind für Beteiligte nur schwer nachvollziehbar.
• Rückfragen und Übergaben verlängern die Durchlaufzeit.
• Fehler, fehlende Angaben oder verspätete Bearbeitung verursachen Folgekosten.
• Regeln, Rollen und erwartete Ergebnisse lassen sich beschreiben.
• Die benötigten Daten sind vorhanden oder können am Entstehungsort erfasst werden.
• Der Nutzen lässt sich anhand betrieblicher Messgrößen überprüfen.

Besonders wertvoll sind Abläufe, bei denen mehrere dieser Merkmale zusammenkommen. Eine manuelle Tätigkeit, die nur wenige Minuten beansprucht, kann dennoch ein guter Kandidat sein, wenn sie täglich sehr oft durchgeführt wird. Umgekehrt kann ein seltener Freigabeprozess relevant sein, wenn Fehler zu hohen Nacharbeits-, Haftungs- oder Ausfallkosten führen.

Entscheidend ist deshalb nicht allein die eingesparte Zeit. In technischen Dienstleistungen, Fertigung, Handwerk oder Logistik können auch bessere Dokumentation, geringere Fehlerquoten, verlässlichere Termine, schnellere Rechnungsstellung oder eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Fachkräften den Ausschlag geben.

Welche Prozesse liefern im Mittelstand häufig den größten Nutzen?

Die wirtschaftlich interessantesten Prozesse liegen oft an Übergängen zwischen Abteilungen, Systemen oder Rollen. Genau dort gehen Informationen verloren oder bleiben unbearbeitet liegen.

Ein typischer Ansatzpunkt ist die Bearbeitung eingehender Kundenanfragen. In vielen Betrieben treffen Anfragen per Telefon, E-Mail, Kontaktformular, Messenger und über persönliche Ansprechpartner ein. Angaben zu Einsatzort, Gerät, Störung, Termin, Zeichnungen oder Fotos sind häufig unvollständig. Eine digitale Kundenschnittstelle kann Informationen vorstrukturieren, fehlende Angaben anfordern und den Vorgang an Vertrieb, Disposition oder Technik übergeben.

Auch die Angebotsvorbereitung bietet erhebliches Potenzial. Leistungsbeschreibungen, Aufmaße, Materialpositionen, Stundensätze, Referenzprojekte und technische Hinweise liegen oft in verschiedenen Systemen. Eine digitale Lösung kann vorhandene Informationen zusammenführen, vergleichbare Projekte bereitstellen und einen prüfbaren Entwurf vorbereiten. Die kaufmännische oder technische Freigabe bleibt dabei beim zuständigen Mitarbeiter.

In Service- und Montageorganisationen sind Einsatzplanung, mobile Dokumentation und Rückmeldung besonders relevant. Fotos, Messwerte, Gerätedaten, verbautes Material, Arbeitszeiten und Kundenunterschriften sollten im richtigen Vorgang landen. Werden diese Angaben erst später aus Notizen, Messenger-Verläufen oder einzelnen Fotos rekonstruiert, verzögern sich Abrechnung, Nachbestellung und Folgeplanung.

Weitere typische Kandidaten sind Rechnungsprüfung, Bestellanforderungen, Wareneingang, Prüfprotokolle, Reklamationsbearbeitung, Wartungsplanung, Personal-Onboarding, Vertragsverwaltung, Qualitätsmeldungen und interne Wissensanfragen. Der wirtschaftliche Nutzen entsteht dabei meist nicht durch eine einzelne Funktion, sondern durch einen durchgängigen Informationsfluss.

Welche Prozesse sollte ein Unternehmen zunächst nicht digitalisieren?

Nicht jeder belastende Prozess ist automatisch ein guter Einstieg. Manche Abläufe sind vor allem deshalb aufwendig, weil Zuständigkeiten wechseln, Leistungen uneinheitlich definiert sind oder Entscheidungen regelmäßig neu verhandelt werden. Eine Software kann solche organisatorischen Probleme abbilden, aber nicht eigenständig lösen.

Wenig geeignet sind zunächst Prozesse, die kaum genutzt werden, deren Eingangsdaten regelmäßig fehlen oder bei denen nahezu jeder Vorgang eine Sonderbehandlung benötigt. Auch eine hohe Zahl manueller Schritte ist allein kein ausreichendes Argument. Wenn diese Schritte fachliche Prüfung, Verhandlung, Abwägung oder Kundenkommunikation erfordern, sollte eine digitale Lösung eher vorbereiten und unterstützen als Entscheidungen vollständig übernehmen.

Vorsicht ist außerdem geboten, wenn niemand den Prozess fachlich verantwortet. Ohne Prozesseigner bleiben Regeln, Freigaben, Änderungen und Ausnahmen ungepflegt. Die Anwendung wird dann von der IT oder einem externen Dienstleister betrieben, obwohl die notwendigen Entscheidungen im Fachbereich getroffen werden müssten.

Ein weiterer problematischer Kandidat ist ein Prozess, der ohnehin kurzfristig durch eine neue Branchenlösung, ein ERP-Upgrade oder eine organisatorische Neuaufstellung ersetzt wird. In solchen Fällen sollte geprüft werden, ob ein begrenzter Zwischenschritt wirtschaftlich sinnvoll ist oder lediglich zusätzliche Migrationsarbeit erzeugt.

Wie lässt sich das Digitalisierungspotenzial systematisch bewerten?

Eine einfache Nutzen-Machbarkeit-Matrix reicht für die erste Auswahl meist aus. Jeder betrachtete Prozess wird nicht anhand der attraktivsten Technologie, sondern anhand seines betrieblichen Beitrags bewertet.

Auf der Nutzenseite stehen Arbeitsaufwand, Wartezeit, Fehlerkosten, Kundenwirkung, Termintreue, Umsatzbeitrag und regulatorische Relevanz. Auf der Machbarkeitsseite werden Datenverfügbarkeit, Prozessstabilität, Schnittstellen, Ausnahmeanteil, fachliche Verantwortung und Einführungsaufwand betrachtet.

Ein Prozess mit hohem Nutzen und guter Machbarkeit ist ein geeigneter Pilot. Hoher Nutzen bei schwieriger Umsetzung kann ein strategisches Vorhaben sein, benötigt aber mehr Vorbereitung. Ein leicht umsetzbarer Prozess mit geringem Nutzen eignet sich höchstens als technischer Test. Geringer Nutzen und hohe Komplexität sprechen gegen eine Umsetzung.

Wichtig ist, nicht nur ganze Abteilungen zu bewerten. „Vertrieb digitalisieren“ oder „Service automatisieren“ ist zu breit. Sinnvoller sind abgegrenzte Vorgänge wie „eingehende Anfragen qualifizieren“, „Angebotsunterlagen zusammenstellen“, „Servicebericht prüfen“ oder „fehlende Pflichtangaben vor der Einsatzplanung erkennen“.

Wie unterscheiden sich typische Prozessarten bei der Digitalisierung?

Die Tabelle zeigt einen wichtigen Unterschied: Digitalisierung kann Daten erfassen, Arbeitsschritte steuern, Regeln anwenden oder Fachwissen bereitstellen. Diese Funktionen sollten nicht miteinander verwechselt werden. Ein Prozess kann digital unterstützt werden, ohne vollständig automatisiert zu sein.

Wie sieht ein wirtschaftlich tragfähiger Pilot in der Praxis aus?

Ein guter Pilot bildet keinen gesamten Unternehmensbereich ab. Er konzentriert sich auf einen abgegrenzten Vorgang mit realen Nutzern, echten Daten und einem messbaren Ergebnis.

Ein technischer Dienstleister könnte beispielsweise mit der Vorqualifizierung eingehender Serviceanfragen beginnen. Das Ziel wäre nicht, den gesamten Kundendienst neu zu organisieren. Zunächst würden Anfragen zentral erfasst, Gerät, Standort, Dringlichkeit und Fehlerbild strukturiert und fehlende Informationen vor der Disposition angefordert. Die bestehende Branchenlösung oder das Ticketsystem bleibt führend.

Vor dem Start wird festgehalten, wie der Ablauf heute funktioniert: Wie viele Rückfragen entstehen? Wie lange wartet die Disposition auf verwendbare Angaben? Wie oft wird ein Auftrag der falschen Fachgruppe zugeordnet? Welche Informationen fehlen bei der Einsatzvorbereitung?

Während des Piloten werden reale Fälle bearbeitet. Mitarbeiter dokumentieren nicht nur positive Ergebnisse, sondern auch Abweichungen, Umgehungen und zusätzliche Arbeit. Erst danach wird entschieden, ob die Lösung angepasst, auf weitere Anfragetypen erweitert oder beendet wird.

Ein Pilot ist dann erfolgreich, wenn er nicht nur eine Demo erzeugt, sondern einen belastbaren Arbeitsablauf. Dazu gehören Verantwortlichkeiten, Rechte, Schnittstellen, Ausnahmen, Freigaben, Support und die spätere Pflege der Regeln.

Was läuft bei Digitalisierungsprojekten üblicherweise falsch?

Ein häufiger Fehler besteht darin, den bestehenden Ablauf unverändert in Software zu übertragen. Jede Excel-Spalte, jede Unterschrift und jede interne Kopie wird digital nachgebaut, obwohl manche Schritte nur aus historischen Gründen existieren. Das Ergebnis ist ein schnelleres Formular, aber kein besserer Prozess.

Ebenso problematisch ist die Konzentration auf den Standardfall ohne Betrachtung realer Ausnahmen. Im Workshop wirkt ein Ablauf einfach. Im Tagesgeschäft treten jedoch unvollständige Aufträge, abweichende Vertragsbedingungen, fehlende Stammdaten, kurzfristige Termine oder technische Sonderfälle auf. Werden diese Varianten nicht berücksichtigt, weichen Mitarbeiter auf E-Mail, Telefon und eigene Listen aus.

Ein weiteres Fehlmuster ist der Pilot ohne Ausgangsmessung. Nach der Einführung berichten Beteiligte, der Prozess fühle sich schneller an. Ob Bearbeitungszeit, Fehlerquote, Durchsatz oder Kosten tatsächlich besser geworden sind, lässt sich jedoch nicht nachweisen.

Auch fehlende Verantwortung führt häufig zum Stillstand. Die IT kann Schnittstellen und Betrieb verantworten, aber nicht fachlich entscheiden, welche Angaben verpflichtend sind, wie Ausnahmen behandelt werden oder wer eine Freigabe erteilen darf.

Schließlich werden Projekte oft zu breit angelegt. Wenn gleichzeitig CRM, ERP, DMS, Service, Vertrieb und Wissensmanagement verändert werden sollen, steigen Abhängigkeiten und Abstimmungsbedarf. Ein kleinerer, wirtschaftlich relevanter Prozess schafft schneller belastbare Erfahrungen und wiederverwendbare Bausteine.

Welche Rolle spielen Daten, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten?

Digitalisierung funktioniert dauerhaft nur, wenn feststeht, welches System welche Information führt. Kunden- und Auftragsdaten gehören häufig ins CRM oder ERP, technische Dokumente ins DMS, Einsatzdaten in die Branchenlösung und Supportvorgänge in ein Ticketsystem. Ein neues Portal sollte diese Systeme verbinden, nicht konkurrierende Datenbestände erzeugen.

Besonders wichtig sind Stammdaten. Automatische Zuordnung, Prüfung oder Planung kann nur funktionieren, wenn Kunden, Standorte, Artikel, Geräte, Mitarbeiterqualifikationen und Zuständigkeiten verwendbar gepflegt sind. Schlechte Stammdaten werden durch Automatisierung nicht behoben, sondern schneller in nachgelagerte Prozesse verteilt.

Die praktische Bedeutung der Datennutzung wird auch durch die Bitkom-Erhebung von 2026 sichtbar: 61 Prozent der befragten Unternehmen geben an, das Potenzial ihrer vorhandenen Daten kaum oder gar nicht auszuschöpfen. Für Prozessdigitalisierung bedeutet das, dass häufig nicht neue Datenmengen benötigt werden. Zunächst müssen vorhandene Informationen auffindbar, zuordenbar und im jeweiligen Vorgang nutzbar gemacht werden.

Neben der technischen Zuordnung braucht jeder Prozess einen fachlichen Verantwortlichen. Dieser entscheidet über Regeln, Pflichtangaben, Freigaben, Rollen und Änderungen. Ohne diese Verantwortung wird eine digitale Lösung nach kurzer Zeit von der betrieblichen Realität überholt.

Wann genügt digitale Unterstützung und wann lohnt sich Automatisierung?

Digitalisierung, Automatisierung und KI sind unterschiedliche Eingriffstiefen.

Bei der einfachen Digitalisierung werden Informationen elektronisch erfasst und verfügbar gemacht. Ein mobiles Prüfprotokoll ersetzt beispielsweise Papier, ohne Entscheidungen zu automatisieren.

Ein Workflow steuert anschließend Übergaben, Zuständigkeiten, Fristen und Freigaben. Der Vorgang gelangt automatisch zur richtigen Rolle, und sein Status wird dokumentiert.

Regelbasierte Automatisierung eignet sich für Entscheidungen, die sich anhand vorhandener Daten zuverlässig abbilden lassen. Dazu gehören Zuordnung, Vollständigkeitsprüfung, Fristberechnung oder die Auswahl eines definierten Bearbeitungswegs.

KI wird interessant, wenn unstrukturierte Inhalte verarbeitet werden müssen. Sie kann E-Mails, Dokumente, Bilder oder Gesprächsnotizen auswerten, Informationen zusammenfassen, ähnliche Vorgänge finden und Entwürfe vorbereiten. Die Steuerung, Protokollierung und Freigabe sollte weiterhin durch den Prozess und die zuständigen Rollen erfolgen.

Vollständige Automatisierung ist nur sinnvoll, wenn Fehlerfolgen begrenzt sind, Eingaben zuverlässig vorliegen und Ausnahmen kontrolliert behandelt werden. Bei Preisen, Verträgen, technischen Zusagen, Personaldaten oder sicherheitsrelevanten Entscheidungen ist meist ein Freigabeschritt erforderlich.

Wie verändert KI die Auswahl geeigneter Prozesse?

KI erweitert den Kreis möglicher Anwendungsfälle. Klassische Workflow-Systeme benötigen meist strukturierte Eingaben. Moderne KI kann auch E-Mails, Freitext, Fotos, Berichte und umfangreiche Dokumente auswerten. Dadurch werden Prozesse zugänglich, die bisher wegen ihrer Informationsvielfalt nur schwer automatisierbar waren.

Ein Beispiel ist die technische Anfragebearbeitung. Eine KI kann relevante Angaben aus einer E-Mail und ihren Anhängen extrahieren, das Produkt oder die Anlage zuordnen, fehlende Informationen markieren und ähnliche Vorgänge aus dem Unternehmenswissen bereitstellen. Sie entscheidet jedoch nicht automatisch über Preis, technische Machbarkeit oder verbindliche Termine.

Auch in der Dokumentation entstehen neue Möglichkeiten. Serviceberichte, Qualitätsmeldungen und Baustellenfotos können vorstrukturiert, zusammengefasst und auf fehlende Angaben geprüft werden. In einem Company Brain lassen sich Arbeitsanweisungen, Erfahrungswerte, Projektdokumente und regulatorische Vorgaben zum jeweiligen Vorgang bereitstellen.

Die Verbreitung digitaler Technologien allein sagt allerdings wenig über die Qualität einzelner Prozesse aus. Eurostat berichtet für 2025, dass 71 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen in der EU mindestens ein grundlegendes Niveau digitaler Intensität erreicht haben. Das bedeutet, dass mehrere Technologien genutzt werden. Es bedeutet nicht automatisch, dass Informationen durchgängig fließen oder Prozesse wirtschaftlich optimiert sind.

Wie lässt sich der wirtschaftliche Erfolg messen?

Vor dem Start sollte definiert werden, welche betriebliche Veränderung erwartet wird. Geeignete Messgrößen hängen vom Prozess ab. Typisch sind Bearbeitungszeit, Wartezeit, Zahl der Rückfragen, Nacharbeit, Fehler, Termintreue, Durchsatz, Kosten je Vorgang oder Zeit bis zur Rechnungsstellung.

Im Vertrieb können Reaktionszeit, Angebotsdurchlauf, Angebotsquote und Bearbeitungsrückstand relevant sein. Im Service kommen First-Time-Fix-Rate, Dokumentationsvollständigkeit, Einsatzdauer und Zeit bis zur Abrechnung hinzu. In Produktion und Logistik können Ausschuss, Bestandsabweichungen, Stillstände oder Liefertreue entscheidend sein.

Die Messung sollte nicht nur den digital bearbeiteten Einzelschritt betrachten. Wird eine Anfrage schneller erfasst, aber anschließend länger in der Disposition zurückgehalten, hat sich der Gesamtprozess nicht verbessert. Entscheidend ist die Wirkung vom Auslöser bis zum nutzbaren Ergebnis.

Auch die Nutzung gehört zur Bewertung. Ein technisch funktionierendes System bringt keinen Nutzen, wenn Mitarbeiter es umgehen. Nutzungsabbrüche, manuelle Korrekturen und parallele Listen sind daher wichtige Hinweise auf Prozess- oder Bedienprobleme.

Wie entsteht aus einzelnen Projekten ein skalierbares Digitalisierungssystem?

Nach einem erfolgreichen Pilot sollte nicht sofort der nächste isolierte Tool-Kauf folgen. Sinnvoller ist zu prüfen, welche Bausteine wiederverwendet werden können. Dazu gehören Benutzerverwaltung, Rollen, Schnittstellen, Dokumentenverarbeitung, Benachrichtigungen, Protokollierung, Stammdaten und Wissenszugriff.

So kann aus der strukturierten Anfrageerfassung später eine Angebotsvorbereitung, Einsatzplanung oder Kundenstatusinformation entstehen. Ein mobiler Servicebericht kann Daten für Rechnung, Wartungsplanung, Qualitätsmanagement und Unternehmenswissen liefern. Der Nutzen steigt, wenn Informationen nicht nur einmal verarbeitet, sondern entlang der Wertschöpfung weiterverwendet werden.

Für den Mittelstand ist eine abgestufte Architektur meist sinnvoller als ein vollständiger Neubau. Bestehende ERP-, CRM-, DMS- und Branchenlösungen bleiben erhalten, solange sie ihre Kernaufgaben erfüllen. Neue Komponenten schließen Lücken, verbinden Informationen und unterstützen ausgewählte Arbeitsschritte.

KrambergAI GmbH unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, geeignete Prozesse zu identifizieren, Pilotvorhaben abzugrenzen und digitale sowie KI-gestützte Lösungen in bestehende Abläufe einzubetten. Weitere Informationen: https://krambergai.com/

Häufige Fragen

Welche Prozesse sollten mittelständische Unternehmen zuerst digitalisieren?

Am besten eignen sich Abläufe, die häufig auftreten, nach ähnlichen Regeln bearbeitet werden und heute viel Such-, Erfassungs- oder Abstimmungsarbeit verursachen. Typische Startpunkte sind Anfragequalifizierung, Angebotsvorbereitung, Auftragsübergabe, Einsatzplanung, Serviceberichte, Rechnungsprüfung und Prüfprotokolle. Entscheidend ist, dass Nutzen, Verantwortlicher und Ausgangswert vor Projektbeginn feststehen.

Lohnt sich Digitalisierung auch bei kleinen Fallzahlen?

Ja, wenn jeder Vorgang teuer, risikobehaftet oder zeitkritisch ist. Eine seltene technische Freigabe kann wirtschaftlich relevanter sein als tausende einfache E-Mails, sofern Fehler hohe Folgekosten auslösen. Bei niedrigen Fallzahlen sollte die Lösung jedoch eher unterstützen als vollständig automatisieren und vorhandene Systeme nutzen, statt eine aufwendige Sonderplattform aufzubauen.

Muss ein Prozess vor der Digitalisierung vollständig standardisiert sein?

Nein. Er sollte jedoch in seinem normalen Ablauf, seinen wichtigsten Varianten und seinen Verantwortlichkeiten verstanden sein. Ein Projekt darf den Prozess verbessern, sollte aber nicht gleichzeitig jede organisatorische Grundsatzfrage lösen. Häufig genügt es, den Standardfall zu strukturieren, Ausnahmen sichtbar zu machen und für kritische Entscheidungen eine menschliche Freigabe vorzusehen.

Wie viel Prozessdokumentation ist vor dem Start notwendig?

Benötigt wird keine umfangreiche Modellierungsbibliothek. Eine belastbare Darstellung von Auslöser, Eingangsdaten, Arbeitsschritten, Übergaben, Entscheidungen, Ausnahmen und Ergebnis reicht für einen ersten Pilot meist aus. Besonders wichtig sind reale Beispielfälle und Beobachtungen aus dem Tagesgeschäft, weil offizielle Arbeitsanweisungen die tatsächlich gelebte Bearbeitung oft nur teilweise abbilden.

Wann ist ein Workflow besser als eine KI-Lösung?

Ein regelbasierter Workflow ist meist überlegen, wenn Eingangsdaten strukturiert sind und Entscheidungen nach festen Bedingungen erfolgen. KI wird interessant, wenn Texte, Fotos, E-Mails oder uneinheitliche Dokumente ausgewertet, Inhalte zusammengefasst oder Vorschläge vorbereitet werden müssen. In vielen guten Lösungen übernimmt der Workflow die Steuerung und KI nur die wissensintensiven Teilaufgaben.

Welche Rolle spielt das ERP-System?

Das ERP bleibt häufig das führende System für Aufträge, Material, Zeiten, Rechnungen und Stammdaten. Neue Anwendungen sollten diese Daten nutzen und Ergebnisse zurückspielen, statt parallele Listen aufzubauen. Fehlen geeignete Schnittstellen, kann ein begrenzter Zwischenschritt sinnvoll sein; dauerhaft sollte jedoch feststehen, welches System für welche Information verbindlich ist.

Wie verhindert man neue Medienbrüche?

Jeder Pilot sollte den vollständigen Informationsweg betrachten: Wo entsteht eine Angabe, wer ergänzt sie, welches System speichert sie und wer benötigt sie später? Zusätzliche Portale oder Assistenten bringen wenig, wenn Mitarbeiter Inhalte erneut kopieren müssen. Gute Lösungen erfassen Daten am Entstehungsort und stellen sie im nächsten Arbeitsschritt automatisch bereit.

Wie lange sollte ein Pilot dauern?

Ein Pilot sollte lang genug laufen, um reale Varianten und Ausnahmen zu erleben, aber kurz genug bleiben, damit Entscheidungen nicht vertagt werden. Statt einer starren Dauer ist ein begrenzter Prozessumfang wichtiger. Der Pilot endet, sobald ausreichend echte Vorgänge vorliegen, Nutzen und Risiken bewertet sind und über Anpassung, Skalierung oder Abbruch entschieden werden kann.

Welche Kennzahlen sollten vor dem Start erhoben werden?

Sinnvoll sind vor allem Bearbeitungszeit, Wartezeit, Rückfragen, Nacharbeit, Fehler, Termintreue, Durchsatz und Kosten je Vorgang. Je nach Prozess kommen Angebotsquote, First-Time-Fix-Rate, Reklamationen oder Bestandsabweichungen hinzu. Die Auswahl sollte zum wirtschaftlichen Ziel passen; viele Messgrößen ohne Entscheidungskontext erzeugen lediglich zusätzlichen Pflegeaufwand.

Wann sollte ein Digitalisierungsprojekt gestoppt werden?

Ein Abbruch ist sinnvoll, wenn der Prozess kaum genutzt wird, die Datenbasis dauerhaft ungeeignet bleibt, Ausnahmen den Standardfall dominieren oder Integration und Betrieb teurer werden als der erwartete Nutzen. Auch mangelnde Nutzung trotz Schulung ist ein Signal. Ein gestoppter Pilot ist kein Scheitern, wenn die Entscheidung früh und auf Basis echter Vorgänge fällt.

Quellen der verwendeten Kennzahlen

KfW Research – KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2025
https://www.kfw.de/%C3%9Cber-die-KfW/Newsroom/Aktuelles/News-Details_891136.html

Bitkom e. V. – Digitalisierung der Wirtschaft: Fast jedes Unternehmen beschäftigt sich mit KI
https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitalisierung-der-Wirtschaft-Unternehmen-beschaeftigen-sich-mit-KI

Eurostat – Digitalisierung in Europa, Ausgabe 2026
https://ec.europa.eu/eurostat/web/interactive-publications/digitalisation-2026

Interessante Links

Fraunhofer IAO – Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen
https://www.digital.iao.fraunhofer.de/de/leistungen/Prozessoptimierung/OptimierungundDigitalisierungvonGeschaeftsprozessen.html

OECD – Digitalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen
https://www.oecd.org/en/topics/digitalisation-of-smes.html

Eurofound – Digitalisierung von KMU in der EU: Trends, politische Ansätze und Auswirkungen
https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/sme-digitalisation-eu-trends-policies-and-impacts

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